عادت مخرب سازمانی که بهرهوری تیم شما را تهدید میکند
همانگونه که شخصیت و رفتار افراد تا حد زیادی تحت تأثیر عادات ریشهدار آنها شکل میگیرد، سازمانها نیز بر مبنای الگوهای رفتاری و عادات سازمانی تثبیتشدهی خود عمل میکنند. برای مثال، تیمهای مدیریتی معمولاً در مواجهه با عملکردی که از برنامههای تعیینشده منحرف شده است، به طور خودکار اقدام به کاهش بودجهها میکنند. این عادات سازمانی، که به روشهای پیشبینیپذیر و تقریباً خودکار عملکرد سازمانها اطلاق میشوند، اغلب ضمنی، خودتقویتگر، به شدت مقاوم در برابر تغییر و به دلیل تسهیل پردازش شناختی کارآمدتر، تا حد زیادی مفید و مطلوب به نظر میرسند.
با این حال، روی دیگر سکه این است که همین عادات میتوانند به موانعی جدی بر سر راه اقدام عملی و ایجاد تغییرات مثبت در سازمان تبدیل شوند. برخی از این عادات، رفتارهای منسوخشدهای هستند که زمانی پاسخگوی نیازهای سازمان بودهاند، اما در شرایط کنونی هیچ ارزش افزودهای ندارند. برخی دیگر نیز در قالب واکنشهای ناخودآگاه، منفعلانه، همراه با سهلانگاری و یا حتی در قالب مخالفتهای فعالانه بروز مییابند و مانع از پیشرفت و تحول میشوند.
عادات مخرب سازمانی بسیار ریشهدار و مقاوم هستند؛ اما این بدان معنا نیست که تغییرناپذیرند. «تازگی» و ایجاد یک وضعیت جدید که با وضعیت پیشین سازمان تفاوت اساسی داشته باشد، یکی از قدرتمندترین نیروها برای ریشهکن کردن این عادات است. برای غلبه بر این الگوهای رفتاری نامطلوب، رهبران سازمانها باید به طور واضح نشان دهند که زمینه و شرایط بازی تغییر کرده است. آنها باید به طور مستقیم با کارکنان تعامل و همکاری داشته باشند تا عادات مخرب را شناسایی، بررسی و تحلیل کنند و رفتارهای مطلوب و سازنده را جایگزین آنها نمایند.
۱. فرهنگ «نه» گفتن
در سازمانی که منتقدان، بدبینان و افراد منفینگر بر آن تسلط داشته باشند، همواره یک دلیل موجه برای عدم اقدام و مقاومت در برابر تغییر وجود خواهد داشت. توسل به بدبینی و انتقاد صرف، یک روش کارآمد برای شانه خالی کردن از پذیرش ریسک و ابزاری مناسب برای ادعای برتری و دانایی به نظر میرسد. این عادت در بسیاری از سازمانها رواج دارد و از دو منشأ اصلی سرچشمه میگیرد: فرهنگی که برای انتقاد و عیبجویی ارزشی بیش از حد قائل است و فرهنگی که در آن همه میتوانند به راحتی «نه» بگویند، اما کمتر کسی قادر به گفتن «بله» و پذیرش مسئولیت است. این عادت به ویژه در سازمانهایی شایع است که به زیرواحدها یا بخشهای بزرگ با مدیران قدرتمند تقسیم شدهاند؛ مدیرانی که معمولاً تمایل چندانی به پیروی و اطاعت از مدیران ارشد خود نشان نمیدهند و در برابر دستورات و تغییرات مقاومت میکنند.
۲. این نمایش مسخره باید ادامه داشته باشد
برخی سازمانها آنقدر بر فرآیندها و رویههای اجرایی تأکید میکنند که در نهایت اهداف اصلی را با وسایل رسیدن به آنها و همچنین فرم و ظاهر را با محتوا و جوهرهی کار اشتباه میگیرند. در این سازمانها، نحوهی ارائه و سخنرانی، از محتوای سخنرانی و پیام اصلی مهمتر تلقی میشود. مدیران انرژی زیادی را صرف تهیه سخنرانیها، برنامهها و طرحهای شرکت با دقت و جزئیات اجرایی کامل میکنند تا با ارائه یک ظاهر شکیل، اسلایدها و نمودارهای پر زرق و برق، از کمرنگ بودن محتوا و راهکارهای واقعی خود سرپوش بگذارند. نتیجهی چنین رویکردی چیزی نخواهد بود جز مرگ تدریجی یک سازمان بزرگ به دست ابزارها و نرمافزارهای نمایشی! در این سازمانها، علیرغم تبلیغات و پیشرفتهای ظاهری، در عمل هیچ اتفاق مهم و مثبتی رخ نمیدهد و انرژی سازمان صرف نمایشهای بینتیجه میشود.
۳. مرغ همسایه غاز است
برخی مدیران، به جای تمرکز و رویارویی با وظایف و چالشهای اصلی سازمان، همواره به دنبال محصولات، خدمات و زمینههای کاری جدید و اغلب تقلیدی برای شرکت میگردند، گویی در یک مسابقهی بیاهمیت برای تقلید و چشم داشتن به فعالیتهای سایر شرکتها حضور دارند. این تنوعدهی ظاهری به فعالیتهای شرکت ممکن است در برخی موارد مفید و استراتژیک باشد؛ اما در بسیاری از مواقع، چنین اقداماتی صرفاً روشهای گریز و فرار از مشکلات اساسی و الزام پرداختن به آنهاست که مدیران ترسو و ریسکگریز را از مواجهه با مسائل واقعی دور نگه میدارد و منجر به عدم تمرکز و اتلاف منابع سازمان میشود.
۴. بعد از پایان جلسه جدال شروع میشود
شناسایی این عادت مخرب اغلب دشوار است؛ زیرا بخش عمدهای از آن به صورت نامحسوس و در لایههای زیرین سازمان رخ میدهد. در سازمانهای مبتلا به این عادت، پس از جلسات و ملاقاتهای صمیمانه و به ظاهر مملو از حس همکاری و توافق، حس مقاومت و عدم همکاری قلبی در افراد بروز مییابد. گاهی اوقات افراد مقاوم به صورت پنهانی و غیرمستقیم کارشکنی میکنند و اغلب نیز هماندیشیهای رسمی و تثبیتشدهی شرکت را دور میزنند و دغدغهها و مخالفتهای خود را از مسیرهای غیررسمی و میانبر، به سطوح بالاتر سازمان منتقل میکنند. نتیجهی این رفتارها، رواج سیاستبازی و جدالهای پنهان بر سر طرح مسائل مورد نظر هر فرد یا گروه، جایگزینی این بازیهای قدرت با جوهر و محتوای اصلی جلسات، تبدیل جلسات و گردهماییها به مراسمی آئینی و تشریفاتی فاقد برونداد ملموس و مفید، و در نهایت، دخالت و اخلال در کار دیگران در فضای سازمان میشود.
۵. آماده، هدف، هدف…
در این عادت مخرب، مشکل اصلی ناتوانی سازمان برای اتخاذ اقدامات عملی و به موقع است. کارکنان همواره در حال ارائه پیشنهادها و راهکارهای جذاب و نوآورانه هستند؛ مدیران نیز به طور مداوم با یکدیگر بر سر جزئیات طرحها بحث و تبادل نظر میکنند و آنها را صیقل میدهند؛ بدون آنکه در نهایت یک تصمیم نهایی و قاطع اتخاذ شود و اقدامات عملی آغاز گردد. این وضعیت که اغلب با عنوان «فلج تحلیلی» شناخته میشود، در فرهنگهای سازمانی کمالگرا و محافظهکار بیشتر نمود پیدا میکند؛ یعنی در سازمانهایی که اشتباه کردن به معنای از دست دادن موقعیت شغلی است و افرادی که بخواهند با اقدامات جسورانه آرامش نسبی و رکودگونهی سازمان را بر هم بزنند، خود قربانی خواهند شد.
۶. این نیز بگذرد
در سازمانهایی که به این عادت مخرب دچار هستند، رهبران پیشین به طور مداوم از وجود بحران و ضرورت ایجاد تغییر سخن گفتهاند، اما به ندرت تغییرات اساسی و ملموسی را ایجاد کردهاند؛ در نتیجه، کارکنان از شنیدن مکرر این حرفهای کلیشهای و وعدههای توخالی خسته و بیاعتماد شدهاند. در چنین وضعیتی، نوعی سنگربندی ذهنی و بیرغبتی در برابر پاسخگویی جدی به دستورات، بخشنامهها و راهکارهای مدیریت شرکت به وجود میآید و بیشتر کارمندان بر این باورند که عاقلانهترین کار این است که طرحهای جدید را نادیده بگیرند یا صرفاً برای رفع مسئولیت و نشان دادن ظاهری از همکاری روی آنها کار کنند و منتظر بمانند تا ببینند در نهایت چه اتفاقی خواهد افتاد و آیا این طرحها نیز مانند طرحهای قبلی به فراموشی سپرده خواهند شد.
