راهبرد ارتباطی چهاربخشی برای ایجاد تغییر از طریق ترغیب
بسیاری از مدیران در مواجهه با نیاز به تغییرات اساسی در سازمان، به سرعت به سراغ اصلاح ساختارها، فرآیندها و مشوقها میروند و انتظار بهبود عملکرد را دارند. با این حال، تغییر واقعی نیازمند رویکردی متفاوت است که بر ترغیب و اقناع کارکنان تمرکز دارد. این مقاله یک راهبرد ارتباطی چهاربخشی را برای رهبران تشریح میکند تا بتوانند با آمادهسازی زمینه، ایجاد چارچوب ذهنی مناسب، مدیریت شرایط عاطفی و تقویت رفتارهای مطلوب، تغییرات پایدار را در سازمان نهادینه کنند. ترغیب، با تأثیرگذاری بر شناخت، احساس و رفتار کارکنان، آنها را به پذیرش و مشارکت فعال در فرآیند تغییر سوق میدهد.
کسب و کار: مدیریت تغییر از طریق ترغیب – ارائه یک راهبرد ارتباطی چهاربخشی
اکثر مدیران زمانی که با ضرورت ایجاد تحولات بزرگ در سازمان مواجه میشوند، واکنشهایی نسبتاً مشابه و قابل پیشبینی نشان میدهند. آنها معمولاً به بازنگری و اصلاح راهبرد کلی شرکت میپردازند و سپس به سراغ شناسایی و تغییر عناصری نظیر افراد، پرداختها و فرآیندهای موجود میروند. در این راستا، ممکن است تغییراتی در شیفتهای کاری کارکنان اعمال کنند، نظام تخصیص مشوقها و پاداشها را مورد بازبینی قرار دهند، ساختار دستمزدها را دستکاری کرده و تلاش نمایند تا ناکارآمدیهای موجود را برطرف سازند. پس از انجام این اقدامات، آنها با صبر و حوصله منتظر میمانند تا عملکرد سازمان بهبود یابد. اما اغلب، علیرغم تمامی این تلاشها، اتفاقات مثبت و دلخواه آنگونه که انتظار میرود، به وقوع نمیپيوندد.
چرا ایجاد تغییر در سازمانها تا این حد دشوار است؟ دلیل اصلی این امر آن است که بیشتر افراد تمایل چندانی به تغییر دادن عادات خود ندارند و بر این باورند که روشهایی که در گذشته کارآمد بودهاند، برای شرایط فعلی و آینده نیز کفایت خواهند کرد. در غیاب یک تهدید جدی و محسوس، کارکنان معمولاً به انجام همان کارهایی ادامه میدهند که پیش از این نیز انجام میدادهاند. این مقاومت در برابر تغییر، به ویژه هنگامی که سازمان با بازنشستگی مدیران ارشد و جایگزینی آنها با مدیران جدید مواجه میشود، شدت بیشتری مییابد. میراثی از ناامیدی و بیاعتمادی که از دوران مدیریت پیشین به جا مانده است نیز، فضایی را ایجاد میکند که در آن کارکنان به طور ناخودآگاه، مدیر جدید و تلاشهای او برای ایجاد تغییر را محکوم به شکست میدانند و تصور میکنند که او نیز “مانند بقیه” خواهد بود. در چنین شرایطی، درخواست برای فداکاری و انضباط شخصی، با بدبینی، تردید و مقاومت ناخودآگاه پاسخ داده میشود.
برای آنکه تغییرات در سازمان به صورت پایدار نهادینه شوند، رهبران باید یک برنامه کارآمد برای ترغیب و اقناع کارکنان طراحی و اجرا نمایند. این برنامه باید هفتهها یا ماهها پیش از اجرای برنامه اصلی تغییرات سازمانی (تحول) آغاز شود. مدیران باید از مدتها قبل تلاش کنند تا اطمینان حاصل نمایند که کارکنان به پیامهای طرح جدید توجه میکنند، پیشفرضهای قدیمی خود را به چالش میکشند و روشهای نوین کار کردن را مورد بررسی قرار میدهند. بنابراین، آنها باید مجموعهای از گامهای آگاهانه اما تدریجی را بردارند تا کارکنانی که دیدگاههای جدید را ترویج میکنند، در موقعیتهای کلیدی سازمان مستقر سازند و زمینه و بافت جدیدی را برای اقدامات عملی فراهم آورند. این فرآیند شکلدهی به ساختار ذهنی سازمان باید در طی چند ماه نخست اجرای تغییرات سازمانی به صورت فعالانه و هوشمندانه مدیریت شود؛ زیرا در این دوره، عدم قطعیت و احتمال شکست بسیار زیاد است. اگر مدیران چنین اقداماتی را انجام ندهند، امید چندانی به بهبود پایدار عملکرد سازمان وجود نخواهد داشت.
درست مانند یک برنامه انتخاباتی موفق، برنامه ترغیب نیز تفاوتهای اساسی با روشهای اقناعی سنتی دارد. برای کارمندانی که با تغییر مخالف هستند، تمامی برنامههای بازسازی ساختار، یکسان و از یک جنس به نظر میرسند؛ اما رهبران تحولآفرین باید به طور دقیق به آنها نشان دهند که این برنامهها چه تفاوتهای اساسی با برنامههای قبلی دارند. آنها باید کارکنان را متقاعد سازند که سازمان در مسیر زوال قرار دارد و برای بقا و رشد، نیازمند یک احیای اساسی است (اقناع در این زمینه هنگامی دشوارتر خواهد بود که در گذشته، مشکلات مزمن سازمان تنها با چند تغییر جزئی و سطحی پاسخ داده شده باشد). همچنین، رهبران تحولگرا باید با اثبات شایستگی خود برای رهبری، هم از طریق گفتار و هم از طریق عمل، اعتماد دیگران را جلب کرده و آنها را متقاعد نمایند که برنامه آنها درستترین و بهترین مسیر برای پیشرفت سازمان است.
تحقق این اهداف مستلزم یک راهبرد ارتباطی چهاربخشی خواهد بود که در ادامه این مقاله به تشریح مفصل آن خواهیم پرداخت.
آمادهسازی صحنه
در بخش نخست این راهبرد، رهبران باید پیش از اعلام سیاستهای جدید یا صدور مجموعه دستورالعملهای جدید، زمینه را برای پذیرش همه چیز مهیا سازند. در واقع، با قانع کردن کارکنان به این باور که سازمان تنها از طریق تغییرات شدید و اساسی قادر به تضمین بقای خود خواهد بود، زمینه فرهنگی سازمان را ماهها قبل از آغاز برنامه تحول آماده کنید.
ایجاد چارچوب
هنگامی که زمینه برای پذیرش تحول آماده میشود، رهبران کارآمد باید به کارکنان در تفسیر پیشنهادات و راهکارهای تغییر کمک کنند؛ زیرا درک کارکنان از برنامههای پیچیده ممکن است بسیار متنوع و متفاوت باشد. علاوه بر این، بسیاری از این برداشتها ممکن است نادرست بوده یا نتایج مطلوب را به بار نیاورند. بنابراین، رهبران خبره از “چارچوبها” برای ارائه بافت و منظر مناسب و شکل دادن به نحوه نگرش کارکنان به برنامههای جدید استفاده میکنند. رهبران با چارچوبدهی به مسائل، به کارکنان کمک میکنند تا ایدهها را به شیوهای مطلوب و خاص درک کنند. این چارچوب ممکن است اشکال مختلفی داشته باشد: میتواند یک سخنرانی برای تمامی کارکنان سازمان باشد که آنها را پیش از یک تغییر غیرمنتظره آماده میسازد، یا یک مصاحبه رادیویی باشد که پیشزمینهی لازم را برای یک تعدیل نیروی ناخوشایند فراهم میآورد.
مدیریت روحیه و شرایط عاطفی
تحول سازمانی، به ویژه زمانی که شامل بازسازی ساختار و کاهش اندازه سازمان میشود، یک رویداد ناخوشایند محسوب میگردد. در پی چنین رویدادهایی، روابط بین کارکنان ممکن است رو به تیرگی بگذارد، دوستان و همکاران سازمان را ترک کنند و برخی نیز شغل خود را از دست بدهند. در چنین وضعیتی، مدیریت روحیه و عواطف سازمان به یک مهارت رهبری حیاتی تبدیل میشود. رهبران باید به عواطف و احساسات کارکنان و نوسانات روحی آنها توجه کنند و با جدیت از جو و فضای پذیرنده تغییر محافظت نمایند.
