سونامی تعدیل نیرو یا زلزلهی مدیریتی؟ ریشهیابی اخراجهای گسترده در کسبوکارهای ایرانی
موج سنگین تعدیل نیرو که پس از جنگ ۱۲ روزه کسبوکارها را در خود فرو برد، پرسشهای بنیادینی را درباره سلامت اکوسیستم فناوری ایران و دلایل واقعی این اخراجها مطرح کرده است.
در میانههای جنگ ۱۲ روزه بود که موج تعدیلهای گسترده، کسبوکارها را در شوکی تازه فرو برد. این موج آنقدر شدید بود که در برخی موارد تا ۶۰ درصد نیروی انسانی را دربرگرفت و حتی به تعطیلی همیشگی برخی شرکتها منجر شد. نکته قابل توجه اینجاست که در این چند هفته، تنها شرکتهای تازهتأسیس و کوچک برای بقا دست به تعدیل نیرو نزدند، بلکه نام شرکتهایی که با سالها فعالیت توانسته بودند به موفقیتهای چشمگیری دست یابند نیز به چشم میخورد که برای خروج از بحران ناچار به تعدیل نیرو شدند.
هر تعدیلی طبیعی نیست: نگاهی عمیقتر به اخراجها
فرشاد حقپناه، قائممقام مدیرعامل گروه آچاره، در گفتوگو با زومیت، تعدیل نیرو را پدیدهای اجتنابناپذیر در چرخهی عمر کسبوکارها توصیف میکند، اما با لحنی هشداردهنده میگوید: “هر تعدیلی طبیعی نیست.”
به گفتهی او، کاهش ۵ تا ۱۰ درصدی نیروی انسانی ممکن است بخشی از استراتژی اصلاح ساختار باشد، اما زمانی که این عدد به ۴۰ تا ۶۰ درصد میرسد، دیگر نمیتوان آن را صرفاً در این چارچوب توجیه کرد. او تاکید میکند: “در نتیجه وقتی میشنویم شرکتی بیش از ۴۰ درصد تعدیل داشته است، باید ببینیم جنس آن شرکت چیست، در چه مرحلهی از چرخه عمرش است و سابقهاش چقدر است.”
البته در این میان، عواملی مثل مرحلهی رشد کسبوکار، ماهیت صنعت و شرایط بازار نیز در میزان تابآوری شرکتها نقش تعیینکنندهای دارند. به همین دلیل، در قضاوت در خصوص شرایط کسبوکارهایی که پس از بحران ۱۲ روزه جنگ دست به تعدیل زدهاند، باید به حوزهی فعالیت و میزان آسیب و زیانهای وارده توجه کرد.
چابکی استارتاپی در برابر بلوغ شرکتی
حقپناه معتقد است که رشد سریع و خوشبینی، لازمهی شروع به کار استارتاپهاست و اغلب آنها با چنین ذهنیتی کار را آغاز میکنند؛ اما بسیاری از این شرکتها، حتی پس از ورود به فاز بلوغ نیز همان رویکرد اولیه را حفظ میکنند.
او توضیح میدهد: “استارتاپها معمولاً با چابکی زیادی فعالیت میکنند. منابع مالی آنها اغلب تنها پاسخگوی چند ماه است و در مواجهه با شوکهای اقتصادی یا سیاسی، تابآوری بالایی ندارند. با این حال، شرکتهایی که بیش از ۸ یا ۱۰ سال فعالیت داشته و ارزشگذاریهای قابلتوجهی دارند، نباید با وقوع یک بحران، دست به تعدیل ۶۰ درصدی نیرو بزنند. اگر یک شرکت بالغ که به تعادل رسیده ۴۰ درصد نیروهایش را تعدیل میکند، این خیلی نشانهی بدی است.”
وی ادامه میدهد: “اگر شرکتی در اکوسیستم استارتاپی فعال است و میداند که با سرمایه فعلی فقط ۹ یا ۱۲ ماه میتواند ادامه دهد و جذب سرمایهی جدید هم ۶ تا ۹ ماه زمان میبرد، بهمحض اینکه احساس کند درآمدش ممکن است کم شود، مجبور است که تصمیمهای سخت بگیرد. اگر به این فضا، عدم قطعیت را هم اضافه کنیم — مثلاً شرکت نداند این بحران ۱۰ روز طول میکشد یا یک ماه یا حتی یک سال — شاید طبیعی باشد که مدیرانش تصمیمهای سخت بگیرند.”
حقپناه معتقد است شرکتهایی که دیگر در مرحلهی رشد نمایی نیستند، ولی همچنان همان سبک قبلی را در جذب نیرو و مدیریت حفظ کردهاند، در بحرانها تابآوری پایینتری خواهند داشت. “این موضوع به DNA شرکتها بازمیگردد. شرکتها معمولاً شبیه بنیانگذارانشان میشوند. اگر مدیرعامل از ابتدا سبک مدیریتی خاصی داشته، اغلب همان سبک را ادامه میدهد. حتی اگر این سبک تا کنون موفق بوده، ممکن است بهروزرسانی سبک مدیریت برای ادامه مسیر لازم باشد.”
او تأکید میکند: “مدیران ارشد شرکتها اغلب هم دانش مدیریت دارند، هم شناخت کافی از کسبوکارشان. حتی تا حدودی با مسائل اقتصادی آشنا هستند؛ اما تحلیل مسائل سیاسی برایشان بسیار دشوارتر است، چون نه تحلیلگر سیاسیاند و نه ابزار کافی برای پیشبینی در اختیار دارند.”
نیاز به الگوی بومیشده تابآوری
حقپناه معتقد است که کسبوکارهای ایرانی برای دوام و بقا در شرایط پرریسک اقتصادی، سیاسی و فناورانه، نیاز به الگویی بومیشده از تابآوری دارند؛ الگویی که نهتنها مبتنی بر دانش کلاسیک مدیریت، بلکه برگرفته از تجربیات زیستهی مدیران ایرانی و فضای استارتاپی کشور باشد. به باور او، تابآوری واقعی زمانی معنا پیدا میکند که سازمانها بتوانند در دل بحرانها، بدون از دست دادن هویت و هدف خود، سازگار و انعطافپذیر باقی بمانند و حتی رشد کنند.
او این مساله که بعضی شرکتها منابعشان را بیش از اندازه در سرمایهگذاریهای غیرعملیاتی مانند بورس یا املاک قرار دادهاند و در زمان شوک اقتصادی دیگر به نقدینگی دسترسی ندارند، را نشانهی دیگر عدم تابآوری دانسته و میگوید: “اگر شما سرمایهتان را جایی قرار میدهید که بعداً بخواهید در عملیات از آن استفاده کنید، باید یک سطحی از تنوع سرمایهگذاری (diversification) داشته باشید که اگر مشکلی پیش آمد، بتوانید سریع اقدام کنید. اگر نتوانید، مجبور به اجرای تصمیمات غلطی مثل تعدیل بیش از اندازه لازم میشوید و این دقیقاً یعنی عدم تابآوری.”
حقپناه اعتقاد دارد اگر شرکتی بخواهد تابآوری واقعی ایجاد کند، باید انگیزه را در تکتک تصمیمات پرسنل وارد کند. “تابآوری، بهرهوری، و مولدسازی داراییها به هم مرتبط هستند. اینها باید در فرهنگ سازمانی تزریق شوند.”
او برای توسعه و ارتقای تابآوری سازمانی، مدلی سهمرحلهای شامل «شناسایی»، «ایجاد ساختار» و «مدیریت انگیزهها» پیشنهاد میدهد؛ مدلی که از شناخت آسیبپذیریها آغاز میشود، با بهینهسازی ساختارها ادامه پیدا میکند و در نهایت، با ایجاد سازوکارهایی برای حفظ انگیزه و مشارکت، به تثبیت فرهنگ تابآوری در سازمان میانجامد.
ترس از آینده: ریشه اصلی تعدیلهای اخیر
فرشاد اسماعیلی، پژوهشگر حوزهی کار، نیز در گفتوگو با زومیت، مهمترین عامل تعدیلهای اخیر را نه بحران اقتصادی فعلی، بلکه ترس از آینده میداند. او میگوید: “وقتی کسبوکار نداند در آینده مشتری خواهد داشت یا نه، طبیعی است که فعالیتش را کاهش دهد، نیرو تعدیل کند یا حتی کسبوکارش را تعطیل کند.”
او هشدار میدهد که اگر وضعیت مبهم فعلی برای چند ماه دیگر ادامه پیدا کند، بسیاری از کسبوکارها یا تعطیل خواهند شد یا سرمایهشان را به خارج از کشور منتقل میکنند.
اسماعیلی معتقد است موج اخیر تعدیل نیرو، بیش از همه در «میدان واقعی» رخ داده است؛ جایی که کارفرمایان درگیر کسبوکارهای نو و اینترنتمحور هستند. او میگوید: “کسبوکارهایی که با اینترنت سروکار دارند، در شرایطی بودند که بعضی روزها حتی دسترسی به اینترنت ممکن نبود یا تمرکز لازم برای کار فراهم نبود. اینها نه به پایداری رسیده بودند و نه چشمانداز روشنی از آینده داشتند.”
روند نابهسامان فعلی تا کجا ادامه دارد
همین عدم اطمینان باعث شده تا بسیاری از این شرکتها، برای جلوگیری از بحران مالی، دست به کاهش هزینهها بزنند و در اولین گام، سراغ تعدیل نیرو بروند. به گفتهی این پژوهشگر، در چنین شرایطی، مردم نیز دچار سردرگمی میشوند. “آنها کمتر خرج میکنند، بیشتر پسانداز میکنند، و در نتیجه تقاضا در بازار افت میکند. افت تقاضا هم بهنوبهی خود تولید را کاهش میدهد، و چرخهی رکود تشدید میشود.”
این پژوهشگر در ادامه نیز تأکید میکند که شفافیت اقتصادی و تحلیلپذیری دادهها مهمترین اقداماتی هستند که دولت میتواند برای حمایت از کسبوکارها انجام دهد: “کسبوکارها نیاز به تحلیل دارند؛ چه تحلیل تکنیکال، چه بنیادی. مشاور دارند، داده جمع میکنند و بر اساس آن تصمیم میگیرند. اما اگر منابع اطلاعاتی کافی و شفاف نباشند، امکان برنامهریزی دقیق برای ادامهی مسیر کسبوکار وجود ندارد.”
اسماعیلی در پاسخ به این سوال که آیا این روند ادامه خواهد داشت، میگوید که به متغیرهای زیادی وابسته است. اما اگر وضعیت ابهام و آتشبس فعلی تا ۵ یا ۶ ماه دیگر ادامه پیدا کند، “قطعاً کسبوکارهایی که چشمانداز روشنی ندارند، یا سرمایهشان را منتقل میکنند، یا تعطیل میشوند.”
با وجود این هشدارها، او امیدوار است که با ورود بهموقع نهادهای دولتی و ایجاد شفافیت، بخشی از این روند متوقف شود؛ مشروط بر این که تصمیمگیران، نقش اساسی اطلاعات و تحلیل را در مدیریت بحران بپذیرند.
