تغییر رویکرد متقاعدسازی شناخت پنج سبک مدیریتی و استراتژیهای اثرگذار برای هر کدام
فرض کنید جلسهای را برنامهریزی کردهاید تا رئیس خود را برای اتخاذ یک اقدام حیاتی در سازمان متقاعد سازید. با شور و اشتیاق، استدلالهای خود را مطرح میکنید. منطق شما بینقص است و دادههایتان به دقت تنظیم شدهاند. اما پس از گذشت دو هفته، متوجه میشوید که طرح پیشنهادی برجسته شما رد شده است. چه عاملی منجر به این ناکامی شده است؟ به احتمال زیاد، طرح پیشنهادی خود را متناسب با سبک تصمیمگیری رئیستان تنظیم نکردهاید.
آگاهی از این نکته ضروری است که مدیران اجرایی در فرآیند تصمیمگیری، از یک سبک پیشفرض پیروی میکنند که معمولاً در اوایل دوران حرفهای خود آن را شکل دادهاند. موفقیتهای مکرر این سبک را تثبیت کرده و یا پس از مواجهه با شکستهای متعدد، تغییر یافته است. بر اساس مشاهدات، مدیران عموماً در یکی از این پنج گروه قرار میگیرند: مدیران کاریزماتیک، مدیران متفکر، مدیران شکاک، مدیران دنبالهرو و مدیران کنترلگر. با این حال، در اغلب جلسات ارائه، افراد این تفاوتهای اساسی در سبکهای مدیریتی را نادیده میگیرند که در نهایت به ضرر آنها تمام میشود.
در این مقاله، به تحلیل دقیق این پنج سبک مدیریتی خواهیم پرداخت و راهکارهای بهینه برای متقاعدسازی هر یک از این مدیران اجرایی را تشریح خواهیم کرد. در نهایت، به این نتیجه خواهیم رسید که با شناخت مرحلهای که مدیرتان در فرآیند تصمیمگیری به دریافت یا مشاهده چه نوع اطلاعاتی نیاز دارد، میتوانید توانایی خود را در دستیابی به نتایج مطلوب به طور چشمگیری ارتقا دهید.
مدیران کاریزماتیک
مدیران کاریزماتیک به آسانی به ایدههای نو علاقه نشان میدهند. آنها قادرند حجم وسیعی از اطلاعات را به سرعت جذب کرده و فرآیند تحلیل آنها اغلب بصری است. این مدیران تمایل دارند به سرعت از ایدههای کلی به جزئیات، به ویژه جزئیات اجرایی، بپردازند. مدیران کاریزماتیک معمولاً به عنوان افرادی پرشور، جذاب، پرحرف، مسلط و پیگیر شناخته میشوند. آنها ریسکپذیر بوده و در عین حال حس مسئولیتپذیری بالایی دارند. از حقایق و هوشمندی تأثیر میپذیرند، اما در تفکرات خود غرق نمیشوند و اعمال فشار بر آنها معمولاً بینتیجه است. از جمله مدیران برجسته با این سبک میتوان به ریچارد برنسون، لی آیاکوکا، هرب کلهر و اپرا وینفری اشاره کرد.
شخصیتهای کاریزماتیک اشتیاق فراوانی به ایدههای جدید نشان میدهند، اما جلب تعهد آنها به یک ایده میتواند چالشبرانگیز باشد. آنها از تجربیات شخصی، به ویژه تجربیات ناموفق گذشته، آموختهاند که شور و هیجان اولیه باید با دوز مناسبی از واقعبینی همراه شود. آنها به دنبال حقایقی هستند که با احساساتشان همسو باشد و در صورت فقدان چنین دادههایی، به سرعت علاقه خود به ایده را از دست میدهند. علاوه بر این، استدلالهایی را ترجیح میدهند که به نتایج ملموس و تأثیرگذار بر سودآوری شرکت مرتبط باشند و طرحهایی را میپسندند که سازمان را رقابتیتر سازد. آنها به ندرت با ارائههای یکطرفه که فاقد ساختار مشخص برای دستیابی به نتیجه هستند، قانع میشوند. در نهایت، شخصیتهای کاریزماتیک تصمیمات خود را به شیوهای کاملاً روشمند و بر اساس مجموعهای متعادل از اطلاعات اتخاذ میکنند.
هنگامی که در تلاش برای متقاعد کردن مدیر کاریزماتیک خود هستید، باید در برابر وسوسه همراه شدن با موج هیجان او مقاومت کنید. یک استراتژی مؤثر این است که به بخشهایی از طرحتان که به طور طبیعی توجه او را جلب خواهد کرد، کمتوجهی نشان دهید. این امر طرح شما را واقعگرایانهتر جلوه داده و اعتماد او به شما را افزایش میدهد. همچنین، تمرکز بحث را بر نتایج حفظ کنید. استدلالهای شما باید ساده و مستقیم باشند و برای تأکید بر ویژگیها و مزایای طرح، استفاده از تصاویر میتواند بسیار مؤثر باشد. عدم ارائه اطلاعات نتیجهمحور، این خطر را به همراه دارد که مدیر در حین بررسی طرح، به این دادههای کلیدی دسترسی نداشته باشد. علاوه بر این، باید صادقانه در مورد خطرات احتمالی پذیرش طرح پیشنهادی خود صحبت کنید، اما در عین حال، راهکارهایی را نیز برای کاهش این ریسکها ارائه دهید. تلاش برای پنهان کردن هرگونه جنبه منفی بالقوه طرح، تقریباً به طور قطع منجر به کشف آنها توسط شخصیت کاریزماتیک در آینده خواهد شد و شما در آن زمان برای رفع آنها حضور نخواهید داشت.
تمام مدیران اجرایی مشغله زیادی دارند، اما بازه توجه مدیران کاریزماتیک میتواند به طور خاص کوتاه باشد. جلسه ارائه را با مهمترین اطلاعات آغاز کنید. در غیر این صورت، اگر به آرامی به سمت نکات کلیدی طرح پیش بروید، ممکن است نتوانید توجه کافی او را جلب کنید. حتی در یک جلسه ارائه دو ساعته، ممکن است فرصت توضیح کامل طرح را نیابید. مدیران کاریزماتیک ارزش چندانی برای سخنرانیهای از پیش تعیینشده قائل نیستند و ممکن است مکرراً صحبتهای شما را قطع کنند تا به اصل مطلب برسند. البته، آنها جلسات به شدت تعاملی را ترجیح میدهند و گاهی اوقات در اتاق حرکت کرده و هدایت بحث را به دست میگیرند.
شخصیتهای کاریزماتیک افرادی متفکر و مستقل در تصمیمگیری به نظر میرسند؛ اما در بسیاری از موارد و به ویژه در تصمیمگیریهای مهم، به نظرات دیگر مدیران اجرایی ارشد سازمان توجه میکنند. میتوانید از این آگاهی برای افزایش احتمال موفقیت طرح خود استفاده کنید. همچنین، مدیریت انتظار در مورد زمان تصمیمگیری بسیار مهم است: مدیران کاریزماتیک انتظار دارند شما صبورانه منتظر بمانید تا آنها تصمیم خود را بگیرند و این فرآیند ممکن است زمان زیادی طول بکشد که برخلاف برداشت اولیه شما از اشتیاق اولیه مدیر باشد. کلمات کلیدی که میتوانند توجه مدیر کاریزماتیک را به طرح شما معطوف نگه دارند عبارتند از: نتایج، اثباتشده، اقدامات، نشان دادن، نگاه کردن، دیدن، روشن، واضح، آسان و تمرکز.
مدیران متفکر
شخصیتهای متفکر از دشوارترین تصمیمگیران هستند و در نتیجه، متقاعد کردن آنها از هر گروه دیگری سختتر است. آنها معمولاً به عنوان افرادی عقلایی، باهوش، منطقی و اهل علم شناخته میشوند. این مدیران معمولاً به مطالعه عمیق میپردازند و در انتخاب کلمات خود دقت فراوانی به خرج میدهند. استدلالهای عددی مبتنی بر دادههای کمی، تأثیر زیادی بر آنها دارد. آنها اغلب به دلیل مهارتهای اجتماعی برجستهشان شناخته نمیشوند و از بروز احساسات خود اجتناب میکنند. در زمینه کسبوکار، دو انگیزه قوی دارند: پیشبینی تغییرات و پیروزی، و معمولاً به دلیل تواناییشان در تفکر برتر و قدرت عمل، به خود میبالند. نیاز به حفظ کنترل بر اوضاع، انگیزهای قویتر از نیاز به نوآوری در آنها ایجاد میکند. از افراد شاخص با این سبک شخصیتی میتوان به مایکل دل، بیل گیتس، کاترین گراهام و آلن گرینسپن اشاره کرد.
شخصیتهای متفکر علاقه وافری به دادههای مقایسهای دارند که میتواند متقاعد کردن آنها را دشوار سازد. برای اتخاذ تصمیم، به حداکثر اطلاعات ممکن، شامل تحقیقات بازار، مصاحبه با مشتریان، بررسیهای موردی، تحلیل هزینه-فایده و غیره نیاز دارند. شاید بتوان گفت یکی از حیاتیترین اطلاعات برای شخصیتهای متفکر، درک چگونگی حرکت ارائهدهنده از نقطه “الف” به نقطه “ب” است. آنها تمایل دارند تمام جوانب یک موقعیت خاص را به طور کامل درک کنند. برخلاف شخصیتهای کاریزماتیک، آنها به شدت ریسکگریز هستند.
هنگامی که در تلاش برای متقاعد کردن یک شخصیت متفکر هستید، بهترین رویکرد این است که آزادانه در مورد نگرانیها و دغدغههای مربوط به طرح خود صحبت کنید، زیرا شخصیتهای متفکر در صورت آگاهی پیشین از ریسکها، احساس راحتی بیشتری خواهند داشت. آنها ممکن است سؤالات متعددی مطرح کنند تا از تمام خطرات مرتبط با یک روش خاص مطلع شوند. اگر ارائه شما با نحوه تفکر آنها همسو باشد، میتوانید تأثیر مثبتی بر آنها بگذارید. هنگامی که استدلالها و ارائه به طور مستقیم برایشان جذاب باشد، احتمال تغییر عقیده در آنها وجود دارد.
