“ثمین زاهدانی، معمار فرهنگی که با کلماتش، دلهای آروانیها را تسخیر کرد. گفتوگویی صمیمانه با زنی که توانست در دل یک شرکت فناوری، فرهنگ ارتباطی و تعامل را متحول کند. در این گفتوگو، از چالشهای جذب و حفظ نیروی انسانی در یک محیط پویا و پر رقابت تا استراتژیهای او برای ایجاد یک فرهنگ سازمانی قوی، همه و همه را بررسی میکنیم.”
بزرگترین مشکلی که با آن روبرو هستیم، رفتن نیروهای متخصص به کشورهای دیگر است. هرچه تجربه و تخصص افراد بیشتر میشود، احتمال مهاجرتشان هم بیشتر میشود. این باعث شده تا پیدا کردن نیروهای باتجربه در داخل کشور خیلی سخت شود.”
“مهاجرت نیروهای متخصص، بزرگترین چالش ماست. وقتی بهترینها میروند، پیدا کردن جایگزین برای آنها خیلی سخت میشود، مخصوصاً برای نقشهای تخصصی.”
“پیدا کردن نیروی کار جوان و پر انرژی سخت نیست، اما مشکل اصلی اینجاست که بعضی از جوانها فکر میکنند خیلی زود میتوانند به سطوح بالا برسند. این باعث میشود که بین انتظارات آنها و واقعیت فاصله ایجاد شود.”
“جذب نیروهای جوان مشکلی ندارد، اما مهم این است که آنها تواناییها و محدودیتهای خود را بشناسند. متأسفانه، بعضی از جوانها به دلیل تجربه کم، درک درستی از بازار کار ندارند.”
“چرا شرکتهای بزرگ مثل اسنپ و دیجیکالا تبدیل به سکوی پرتاب برای مهاجرت افراد شدهاند؟ به نظر میرسد این شرکتها به جای اینکه نیروی انسانی خود را حفظ کنند، به آژانس مهاجرتی تبدیل شدهاند. چه عواملی باعث این اتفاق شده و چه راهکارهایی برای جلوگیری از آن وجود دارد؟”
“چرا کارمندان شرکتهای بزرگ بعد از مدتی این شرکتها را ترک میکنند و به خارج از کشور میروند؟ آیا این شرکتها میتوانند کاری کنند که کارمندانشان به آنها وفادار بمانند؟”
“آمارها خیلی نگرانکننده است. نزدیک به ۷۰ درصد از افرادی که امسال شرکت را ترک کردند، کشور را ترک کردهاند. این یعنی ما داریم بهترین نیروهای خود را از دست میدهیم و این موضوع خیلی فراتر از توان یک شرکت است. برای حل این مشکل، نیاز به تصمیمگیریهای کلان در سطح کشور داریم.”
“اینکه ۷۰ درصد از افرادی که امسال از شرکت ما جدا شدند، مهاجرت کردهاند، یک زنگ خطر بزرگ است. این نشان میدهد که شرایط کشور برای حفظ نیروهای متخصص مناسب نیست و باید برای حل این مشکل، اقدامات اساسی انجام شود.”
“کسانی که میروند حق دارند. خیلیها با موقعیتهای شغلی خیلی خوب اینجا را ترک میکنند. حتی خیلیها که اینجا سالها تجربه و جایگاه دارند، حاضرند همه چیز را رها کنند و از صفر شروع کنند. دلیلش هم مشخصه؛ نگرانی برای آینده بچههاشون، ترس از آینده کشور و محدودیتهایی که هر روز بیشتر میشه. متاسفانه فضای کشور به گونهای شده که حتی کسبوکارهای بزرگ هم کاری از دستشون برنمیاد. به نظر میرسد نرخ مهاجرت در سال ۱۴۰0 برای شما هم خیلی زیاد بوده، درسته؟”
“آدمهایی که با این همه تجربه و موقعیت شغلی خوب ایران رو ترک میکنند، حتما دلایل خیلی مهمی دارن. نگرانی برای آینده بچههاشون، ترس از آینده کشور و محدودیتهایی که هر روز بیشتر میشه، از جمله مهمترین دلایلی هست که باعث میشه آدمها همه چیز رو رها کنند و برن. متاسفانه این شرایط نه تنها روی افراد تاثیر میگذاره، بلکه روی کسبوکارها هم اثر منفی میگذاره. درسته که نرخ مهاجرت در سال ۱۴۰0 برای شرکت شما هم خیلی زیاد بوده؟”
“بله، متوجه شدیم که نرخ مهاجرت در شرکت شما هم افزایش یافته و از ۶۰ درصد به ۷۰ درصد رسیده است. این خیلی نگرانکننده است. در مصاحبههای شغلی، معمولاً از افراد میپرسند که ۵ سال آینده خودشان را کجا میبینند. آیا شما هم این سوال را از متقاضیان میپرسید؟ با توجه به نرخ بالای مهاجرت، چقدر احتمال میدهید که فردی که استخدام میکنید، بعد از مدتی شرکت را ترک کند؟ آیا این موضوع در تصمیمگیری شما برای استخدام افراد تأثیرگذار است؟”
“قبلاً برنامهریزی ۵ ساله خیلی مهم بود، اما الان شرایط فرق کرده. وقتی از افراد میپرسیم یک سال آیندهشان را چطور میبینند، خیلیها میگویند هنوز تصمیم نگرفتهاند که مهاجرت کنند یا نه. پس چه برسد به ۵ سال آینده! اینکه افراد درباره آیندهشان مطمئن نباشند، حق دارند. اما این موضوع باعث میشود که برنامهریزی برای استخدام و حفظ نیرو خیلی سختتر شود. مثلاً اگر کسی بخواهد زودتر شرکت را ترک کند، بهتر است به او پیشنهادهای کوتاهمدتتر بدهیم.”
“وضعیت دورکاری در ابرآروان هنوز هم انعطافپذیر است، ولی با توجه به شرایط کرونا، تعداد افرادی که به دفتر میآیند، دائماً تغییر میکند. این شرایط دو چالش اصلی را برای ما ایجاد کرده است: اول، اندازهگیری و حفظ راندمان کار در محیط دورکاری و دوم، از دست رفتن مزایای کار گروهی و تعاملات اجتماعی که در محیط دفتر وجود دارد. برای مقابله با این چالشها، ما سعی کردهایم تا با استفاده از ابزارهای مختلف و برنامههای تشویقی، هم راندمان کار را حفظ کنیم و هم ارتباط بین همکاران را تقویت کنیم.”
“ما تلاش زیادی کردیم تا با ایجاد برنامههای تفریحی و گروههای دوستانه، ارتباط بین همکاران رو در دورکاری حفظ کنیم. اما متوجه شدیم که با وجود این تلاشها، بسیاری از افراد احساس تنهایی و بیانگیزگی میکنند. به نظر میرسد دورکاری طولانی مدت، تأثیرات روانی منفی زیادی روی افراد گذاشته و باعث افزایش افسردگی و کاهش تعلق افراد به محیط کار شده است. این موضوع نشان میدهد که حضور فیزیکی در محیط کار و تعاملات اجتماعی مستقیم، برای حفظ سلامت روان و بهرهوری افراد ضروری است.”
“بله، مثال شما درباره ایجاد وفاداری در برخی افراد خیلی خوب بود. اما مطمئنم که مواردی هم بوده که دورکاری باعث شده افراد احساس تعلق کمتری به سازمان پیدا کنند. مثلاً در محیط کار، گاهی اوقات بحثهای کاری پیش میآید که باعث میشود افراد به هم نزدیکتر شوند و به هم کمک کنند. اما در دورکاری، این نوع تعاملات کمتر اتفاق میافتد و ممکن است باعث شود افراد احساس انزوا کنند و کمتر به سازمان وفادار باشند.”
“دقیقاً! این تعاملات غیررسمی و غیرکاری که در محیط کار اتفاق میافتد، خیلی مهمه. مثلاً وقتی دو نفر بعد از یک بحث کاری، با هم چای میخورند و آشتی میکنند، در واقع دارن رابطه شون رو تقویت میکنن. اینجوری شناختمون از هم بیشتر میشه و به همدیگه نزدیکتر میشیم. اما در دورکاری، اینجور فرصتها خیلی کم پیدا میشه و ارتباطمون با همکارامون بیشتر به جنبه کاری محدود میشه. به نظرتون، برای اینکه این ارتباطات قویتر بشه، بهتر نیست که به دفتر برگردیم و دوباره با همدیگه رو در رو کار کنیم؟”
“به نظر میرسد تجربهای که در این مدت از دورکاری داشتیم، نشان میدهد که کار کردن از راه دور مزایای خاص خود را دارد. خیلی از افراد به این روش کار کردن عادت کردهاند و از آن راضی هستند. به جای اینکه بخواهیم به طور کامل به روشهای قدیمی برگردیم، بهتر است به دنبال راهی باشیم که بتوانیم از مزایای هر دو روش (دورکاری و حضور در دفتر) استفاده کنیم. یعنی یک مدل کاری هیبریدی که هم به کارکنان امکان انعطافپذیری بدهد و هم تعاملات اجتماعی را تقویت کند.”
“ما سعی میکنیم تا حد امکان از جدایی همکاران جلوگیری کنیم. اگر مشکلی پیش بیاید، ابتدا سعی میکنیم با گفتوگو و ارائه فرصت برای بهبود، مشکل را حل کنیم. اگر این راهکارها جواب نداد، مجبوریم به جدایی فکر کنیم. اما این جدایی هم یکباره اتفاق نمیافتد. ما یک فرآیند سه ماهه را طی میکنیم که طی آن، همکار فرصت دارد تا مشکلاتش را برطرف کند. در اکثر موارد، ما میتوانیم با هم به توافق برسیم و بدون نیاز به اخراج، همکاری را پایان دهیم.”
“ما معتقدیم که داشتن نیروی جوان و پرانرژی برای هر شرکتی، به خصوص در حوزه فناوری، بسیار مهم است. جوانها معمولاً ایدههای نوآورانهتری دارند و با سرعت بیشتری با تغییرات تکنولوژی همراه میشوند. به همین دلیل، سعی میکنیم تا حد امکان تعادل سنی را در تیم حفظ کنیم. البته این به معنای نادیده گرفتن تجربه نیست. ما به تجربه افراد باسابقه هم نیاز داریم. هدف ما این است که ترکیبی از جوانی، انرژی و تجربه را در تیم داشته باشیم.”
“این نگرانی بیشتر در شرکتهای بزرگ و جاافتادهای مثل شرکتهای سیلیکون ولی مطرح میشود که نیروی کار با تجربه و سنی بالا دارند. در اکوسیستم استارتاپی ایران، به دلیل جوان بودن صنعت و کمبود نیروهای متخصص با تجربه، تمرکز ما بیشتر روی جذب نیروهای جوان و مستعد از دانشگاهها است. البته این به معنای نادیده گرفتن تجربه نیست. اما در حال حاضر، نیاز به نیروهای خلاق و نوآور جوان در اولویت است.”
“ما در آروان معتقدیم که مهارتها و تواناییهای فردی مهمتر از مدرک تحصیلی است. البته داشتن مدرک از یک دانشگاه معتبر میتواند به عنوان یک مزیت در نظر گرفته شود، اما تنها معیار ما نیست. ما افرادی را جذب میکنیم که بتوانند مشکلات را حل کنند، یادگیری سریع داشته باشند و با تیم همکاری کنند. در واقع، ما به دنبال افرادی هستیم که بتوانند با سرعت و انعطافپذیری با تغییرات سریع دنیای فناوری همراه شوند. در طول سالها تجربه، متوجه شدهایم که افرادی که ممکن است مدرک دانشگاهی نداشته باشند، اما علاقه و پشتکار زیادی دارند، میتوانند بسیار موفق باشند.”
“داشتن مدرک دانشگاهی، کار در شرکتهای بزرگ و سابقه کار، اگرچه مهم هستند، اما به تنهایی نمیتوانند نشاندهنده توانایی و تخصص فرد باشند. در سالهای اخیر، شرکتهای بزرگ فناوری مانند گوگل، آمازون و اپل به این نتیجه رسیدهاند که تنوع در نیروی کار، از جمله برابری جنسیتی، میتواند به نوآوری و موفقیت بیشتر سازمان کمک کند. به همین دلیل، این شرکتها تلاش میکنند تا تعداد زنان را در موقعیتهای شغلی مختلف افزایش دهند. در ابرآروان نیز، ما به دنبال جذب بهترین افراد، صرفنظر از جنسیت، هستیم. برای ما، مهارتها، تواناییها و پتانسیل رشد فردی مهمتر از هر مدرک یا سابقه کاری است.”
“همانطور که اشاره کردید، در زمینه برابری جنسیتی در محیطهای کاری، بهویژه در حوزههای فنی، چالشهای زیادی وجود دارد. در ایران نیز این موضوع از اهمیت ویژهای برخوردار است. ما در ابرآروان تلاش کردهایم تا با اجرای سیاستهای مبتنی بر برابری، به بهبود وضعیت زنان در مشاغل فنی کمک کنیم. اگرچه هنوز راه زیادی در پیش داریم، اما خوشحالیم که در سالهای اخیر پیشرفتهای قابل توجهی داشتهایم. با این حال، میدانیم که برای رسیدن به برابری کامل، نیازمند تلاشهای بیشتری هستیم.”
“در ابتدای صحبتتان به موضوع مهمی اشاره کردید: ایجاد حباب دستمزد در اکوسیستم استارتاپی ایران. این پدیده، اگرچه ممکن است در کوتاهمدت برای جذب نیرو مفید باشد، اما در درازمدت میتواند به پایداری بازار کار آسیب برساند. شرکتهای کوچکتر با چالشهای جدی در رقابت با این حباب مواجه میشوند و ممکن است نتوانند نیروهای با تجربه را حفظ کنند. در آروان، ما تلاش میکنیم تا با پرداخت حقوق رقابتی و عادلانه، از ایجاد حباب دستمزد جلوگیری کنیم. معتقدیم که پایداری و رشد پایدار، مهمتر از جذب موقت نیرو است.”
“ما در آروان همواره به شفافیت در پرداخت حقوق پایبند بودهایم. این یعنی تلاش برای ایجاد تعادلی بین ارزش فرد برای سازمان و حقوق دریافتی او. در مواردی که درخواست حقوق فردی با ساختار پرداخت ما همخوانی نداشته، حتی اگر از نظر تواناییها فرد مناسبی بوده باشد، مجبور به همکاری با او نشدهایم. اما در عین حال، معتقدیم که بسیاری از افراد، به ویژه در حوزه فناوری، درک درستی از ارزشگذاری مهارتها و تجربههای خود ندارند. به همین دلیل، ممکن است انتظاراتی داشته باشند که با واقعیت بازار کار همخوانی نداشته باشد. از طرفی، هزینه بالای زندگی در شهرهای بزرگ و تورم، فشار زیادی بر توان خرید افراد وارد میکند. به همین دلیل، ما تلاش میکنیم تا با ایجاد یک سیستم پرداخت عادلانه و شفاف، به این چالشها پاسخ دهیم.”
“کاملاً موافقم که حقوق در اکوسیستم استارتاپی نسبت به سایر صنایع بالاتر است، اما این به معنای بیعدالتی نیست. تفاوت در پیچیدگی کار، ریسکپذیری و همچنین پتانسیل رشد شغلی در این حوزه، توجیهکننده این تفاوت است. با این حال، رقابت شدید بر سر جذب نیرو میتواند به ایجاد یک دور باطل منجر شود که در آن، استارتاپهای کوچکتر توان رقابت را از دست میدهند. ما در آروان تلاش میکنیم تا با رویکردی اخلاقی و مسئولانه، از ایجاد چنین وضعیتی جلوگیری کنیم. به همین دلیل، به جای جذب گروهی نیرو از سایر استارتاپها، ترجیح میدهیم بر جذب و پرورش نیروهای مستعد و علاقهمند به حوزه فناوری تمرکز کنیم. این رویکرد، نه تنها به نفع خود ما، بلکه به نفع کل اکوسیستم استارتاپی نیز خواهد بود.”
“وقتی با همکاران جوانتر صحبت میکنم، همیشه به آنها میگویم که فرصت یادگیری و رشد در یک سازمان، بسیار ارزشمندتر از تغییر شغلهای مکرر و دنبال کردن افزایشهای موقتی حقوق است. اما میدانم که شرایط اقتصادی و فشارهای زندگی، گاهی اوقات افراد را مجبور به تصمیمگیریهای سخت میکند. وقتی نگرانی بابت تأمین هزینههای زندگی وجود دارد، رشد حرفهای ممکن است به یک اولویت فرعی تبدیل شود. من به این انتخابها احترام میگذارم و معتقدم هر فردی براساس شرایط خود تصمیم میگیرد.”
“بله، موضوع بحران روابط عمومی که برای ابرآروان پیش آمد، تأثیرات منفی قابل توجهی بر وجهه شرکت و همچنین بر بخش منابع انسانی گذاشت. فضاسازی منفی و حملات هدفمند در فضای مجازی، به ویژه در پلتفرمهایی مانند توییتر، باعث ایجاد یک جو نامطلوب در اطراف شرکت شد. این مسئله نه تنها بر روحیه کارکنان داخلی تأثیر گذاشت، بلکه بر جذب نیروهای جدید نیز تأثیر منفی گذاشت.
تأثیرات این بحران بر بخش منابع انسانی به شرح زیر بود:
کاهش انگیزه و روحیه کارکنان: کارکنان ابرآروان با مشاهده حملات گسترده و بیپایه به شرکت، احساس سرخوردگی و ناامیدی کردند. این مسئله باعث کاهش انگیزه و بهرهوری آنها شد.
دشواری در جذب نیروی جدید: فضای منفی ایجاد شده، باعث شد تا بسیاری از افراد با استعداد از همکاری با ابرآروان منصرف شوند. حتی برخی از افرادی که قبلاً پیشنهاد همکاری دریافت کرده بودند، به دلیل این بحران از پذیرش آن خودداری کردند.
افزایش نرخ ترک خدمت: برخی از کارکنان به دلیل فشارهای روانی ناشی از این بحران، تصمیم به ترک شرکت گرفتند.
چالش در حفظ برند کارفرمایی: ابرآروان به عنوان یک شرکت پیشرو در حوزه فناوری، همیشه به دنبال جذب بهترین استعدادها بوده است. اما این بحران، به شدت به برند کارفرمایی شرکت آسیب زد و جذب نیرو را با چالش مواجه کرد.
برای مقابله با این بحران، ابرآروان اقدامات زیر را انجام داد:
مدیریت بحران: در ابتدا، شرکت تلاش کرد تا با مدیریت موثر بحران، از گسترش اخبار نادرست و شایعات جلوگیری کند.
شفافسازی: ابرآروان تلاش کرد تا با انتشار بیانیههای رسمی و پاسخگویی به سوالات مطرح شده، شفافیت را در ارتباطات خود افزایش دهد.
تقویت ارتباطات داخلی: شرکت با برگزاری جلسات و نشستهای مختلف با کارکنان، به آنها اطمینان داد که شرکت به آینده خود متعهد است و برای رفع مشکلات موجود تلاش میکند.
تمرکز بر ارزشهای سازمانی: ابرآروان بر ارزشهای اصلی خود مانند نوآوری، تعهد و مسئولیتپذیری تأکید کرد و تلاش کرد تا با نشان دادن این ارزشها در عمل، اعتماد کارکنان و مشتریان را جلب کند.
جذب نیروهای جدید با رویکردی متفاوت: شرکت با تغییر رویکرد خود در جذب نیرو، تلاش کرد تا به افرادی که به ارزشهای شرکت باور دارند، جذب کند.
نتیجهگیری:
بحران روابط عمومی ابرآروان، یک تجربه تلخ اما آموزنده بود. این شرکت با اتخاذ اقدامات مناسب توانست بر این بحران غلبه کند و به مسیر رشد خود ادامه دهد. با این حال، این تجربه نشان داد که حفظ وجهه مثبت یک شرکت، به ویژه در دنیای دیجیتال، نیازمند تلاش مستمر و مدیریت بحران موثر است.”
