زیراکس نوآوری در خدمت دیگران
در سال 1961 میلادی، نخستین دستگاه کپی کاغذ توسط شرکت زیراکس به بازار عرضه شد و با استقبال چشمگیری روبرو گردید. پس از این موفقیت بزرگ، زیراکس تصمیم گرفت تا درآمدهای حاصل از آن را به سرمایهگذاری در زمینههای متنوع و همچنین تحقیق و توسعه تخصیص دهد.
تأسیس مرکز تحقیقات مشهور زیراکس در پالو آلتو، که با نام اختصاری PARC شناخته میشد، در سالهای آغازین دهه 1970 میلادی، نقطهی عطفی در تاریخ این شرکت به شمار میرود. این مرکز به سرعت زیراکس را به یکی از بازیگران اصلی در منطقه سیلیکون ولی تبدیل کرد و در خلال فعالیتهای خود، شخصیتهای برجستهای همچون استیو جابز را نیز تحت تأثیر قرار داد. زیراکس به عنوان یکی از پیشروترین شرکتها در دهه 1970، سرمایهگذاری بر روی ایدههای نوآورانه را در اولویت قرار داد و در زمینه توسعه فناوری نیز به دستاوردهای قابل توجهی نائل آمد.
با این حال، رشد فزایندهی فناوری در شرکتهای ژاپنی، سلطهی زیراکس بر بازار را با تهدید جدی مواجه ساخت. علاوه بر این، نگرانی از احتمال کاهش نیاز به چاپ و کاغذ با ظهور نسل جدید کامپیوترها، موجب دغدغهی مدیران زیراکس گردید. راهکار زیراکس برای مقابله با این تهدیدات، تأسیس مرکز PARC در قلب منطقهای بود که بعدها به سیلیکون ولی کنونی شهرت یافت و در آن زمان هنوز شکل نگرفته بود.
روزهای درخشان PARC
مرکز PARC محیطی بینظیر و استثنایی را برای توسعه فناوری فراهم آورده بود. به گونهای که جان وارناک، یکی از بنیانگذاران شرکت ادوبی، ویژگی آزادی کامل فکری را از خصوصیات بارز آن برمیشمرد و لری تسلر، از توسعهدهندگان سیستم عامل مکینتاش، نیز به گرد هم آمدن افراد صاحب ایده و استعداد، جوان و پرانرژی در PARC اشاره میکند. با این وجود، اهمیت این مجموعه برای برخی از مدیران زیراکس که در نیویورک مستقر بودند، چندان قابل درک نبود و آنها موفقیت این مرکز را صرفاً در ارتقای دستگاههای چاپ شرکت خلاصه میکردند.
مرکز PARC به تدریج به محلی برای تجمع صاحبان ایدههای استارتاپی تبدیل شده و ذهنهای خلاق بسیاری را به خود جذب کرده بود. افرادی که توانستند ظرف مدت دو سال، دستگاهی مشابه رایانه شخصی با نام Alto طراحی کنند. ویژگی متمایزکنندهی Alto، بهرهمندی از رابط کاربری گرافیکی بود، قابلیتی که تا آن زمان در دیگر رایانهها وجود نداشت. همچنین Alto این امکان را داشت که آنچه بر روی صفحهی نمایش نشان داده میشد را دقیقاً با همان فرمت چاپ کند، ویژگیای که با هدف زیراکس برای توسعه فناوریهای مرتبط با چاپ نیز همسو بود.
دستگاه Alto به تعداد محدودی تولید شد و برای انجام آزمایشها توسط برخی از متخصصین زیراکس مورد استفاده قرار گرفت. اما قیمت نهایی بالای آن سبب شد که شرکت زیراکس تصمیمی برای تولید انبوه آن اتخاذ نکند و دستگاهی که سالها از فناوری زمان خود پیشرفتهتر بود، در گوشهای از انبار به فراموشی سپرده شود.
Alto؛ حسرت بزرگ زیراکس
عدم سرمایهگذاری بر روی پروژه Alto و بیتوجهی به جریان نوآوریای که میتوانست در خارج از هستهی اصلی کسب و کار زیراکس شکل بگیرد، منجر به پراکنده شدن بسیاری از افراد گردآمده در Alto شد و در آینده، افسوس بزرگی را برای این شرکت به همراه آورد. آنچه در PARC اتفاق افتاد، برای زیراکس یک شکست بزرگ محسوب میشد، اما تأثیر بسیار مهمی بر شکلگیری دنیای فناوری امروز گذاشت.
هنگامی که شرکت اپل، کامپیوتر انقلابی خود به نام مکینتاش را تولید کرد، برخی مدعی شدند که اپل، فناوریای را تجاریسازی کرده است که پیشتر در PARC توسعه یافته بود. ماوس و رابط کاربری گرافیکی، مهمترین وجوه تشابه این دو محصول به شمار میرفتند. اگرچه این اتهام که اپل ایدههای خود در خصوص رابط کاربری را از زیراکس کپی کرده است، معمولاً تکذیب میشود؛ اما نکتهی کلیدی این داستان، سرافکندگی مدیران زیراکس بود، چرا که آنها فرصت ورود به بازار استثنایی کامپیوترهای شخصی را به دلیل عدم اعتماد به نوآوری از دست داده بودند و در مقابل، مکینتاش روز به روز سهم بیشتری از بازار را به خود اختصاص میداد.
الکس سوجانگ-کیم پانگ، نویسندهی کتاب “ساخت مکینتاش”، مینویسد: «بر اساس گزارشهای اولیه، در بازدید از PARC بود که جابز ماوس، پنجرهها، آیکونها و دیگر فناوریهایی را که در زیراکس توسعه داده شده بود، کشف کرد. این فناوریهای شگفتانگیز، توسط کارکنان PARC که از پتانسیل انقلابی دستاوردهای خود بیاطلاع بودند، نادیده گرفته شده بود. در مقابل، تفکر جابز کاملاً به سمت رابط کاربری گرافیکی متمایل شده بود و او دستور داد که اپل آن را کپی کند.»
حقیقت این است که روابطی بین کارکنان اپل و فعالان حاضر در PARC وجود داشته است و در سال 1979 میلادی، افرادی از شرکت اپل از PARC بازدید کردهاند. استیو جابز نیز در یکی از این بازدیدها حضور داشته و اعضای PARC با علم به اینکه او روی پروژهی مکینتاش کار میکند، دستگاه Alto را به او معرفی کردهاند تا حداقل او از نوآوریهای نهفته در این دستگاه برای توسعهی محصول خود بهره ببرد. بدین ترتیب بود که جابز با سه فناوری مهم یعنی رابط کاربری گرافیکی، کامپیوترهای شبکهای و برنامهنویسی شیءگرا آشنا شد.
بلافاصله پس از این بازدید، استیو جابز تصمیم گرفت استراتژی اپل را تغییر دهد و تماماً بر روی رابط کاربری گرافیکی که در PARC مشاهده کرده بود، تمرکز کند. اپل، دسترسی به PARC را در ازای دادن امتیازاتی نظیر سهام و حق فروش برخی از محصولات خود به زیراکس دریافت کرد تا بتواند عمیقتر با فناوریهایی که در PARC توسعه یافته بود، آشنا شود. با این حال، زیراکس این قرارداد را متوقف کرد و ترجیح داد که بر روی رایانهی خود به نام Star Computer کار کند، که سرانجام این پروژه نیز با شکست مواجه شد.
پروژهی ParcPlace که با هدف تجاریسازی زبان برنامهنویسی شیءگرای توسعه داده شده در PARC در دستور کار قرار گرفته بود و در کنار آن انتشار کتاب Fumbling the Future که توسط دیوید کرن، رئیس زیراکس، دربارهی عدم موفقیت این شرکت در تولید کامپیوتر شخصی نوشته شده بود، تغییراتی را در زیراکس رقم زدند. زیراکس به این نتیجه رسیده بود که نیازمند سیستمی است که از خروج غیرارادی فناوری از شرکت جلوگیری کند و بستر لازم برای به ثمر رسیدن نوآوری را نیز فراهم آورد.
اوج و سقوط سریع XTV
در نهایت، در راستای بهبود سرمایهگذاری در فناوریهای داخل شرکت، در برنامهی سرمایهگذاری خطرپذیر شرکتی (CVC) تجدید نظر صورت گرفت. به گونهای که برای بهبود عملکرد و سودآور نمودن فناوریهایی که در PARC و دیگر آزمایشگاههای زیراکس در حال توسعه بودند، بخشی به نام Xerox Technology Ventures (XTV)، با بودجهی 30 میلیون دلاری تأسیس گردید.
رئیس وقت زیراکس دربارهی XTV معتقد بود که: «این یک ‘’حفاظت در برابر اشتباهات مکرر گذشته’’ است». فناوریهای بسیاری وجود داشتند که در ابتدا توسط زیراکس توسعه یافته و سپس توسط رقبای هوشمند تصاحب شدند. اپل تنها یکی از این شرکتها بود.
XTV بر اساس ساختار مشخص و به شیوهی شرکتهای مستقل الگوبرداری شد تا از چابکی و انعطاف لازم برخوردار باشد. به این معنا که مدیران آن از استقلال نسبی در اتخاذ و اجرای تصمیمات مربوط به سرمایهگذاری، اجازهی سرمایهگذاری تا سقف 2 میلیون دلار بدون نیاز به مجوز، خودمختاری در نظارت، خروج و نقد کردن سرمایه برای دستیابی به حداکثر بازدهی سرمایه برخوردار بودند.
بین سالهای 1988 تا 1996 میلادی، XTV بر روی بیش از 12 شرکت که حوزهی فعالیتی نزدیک به زیراکس داشتند، سرمایهگذاری کرد. این شرکتها، کارکنان خودشان را داشتند و در تصمیمگیری برای مسیر فناوریشان مستقل عمل میکردند. زیراکس به این درک رسیده بود که هر چه محدودیتهای اعمال شده برای این کسب و کارهای نوپا بیشتر باشد، احتمال موفقیت آنها کاهش خواهد یافت. خروجی این رویکرد صحیح، دستیابی زیراکس به سود 219 میلیون دلاری و بازدهی بسیار مناسب مالی بود، به گونهای که بازدهی سرمایهی زیراکس نسبت به سرمایهگذاران خطرپذیر فعال در آن دوره، 56 درصد بیشتر بود.
یک نمونهی موفق از خروجیهای XTV، شرکت داکیومنتوم بود که یک سیستم مدیریت اسناد متنی را به بازار عرضه کرد. زیراکس بیش از یک دهه قبل از تأسیس شرکت Documentum، چندین پروژه را برای دستیابی به خروجی مشابه انجام داد، اما به محصول نهایی نرسید.
XTV افرادی را برای پیگیری این موضوع جذب کرد و آنها پس از 6 ماه بررسی متوجه شدند که دلیل عدم موفقیت، رویکرد اشتباه در طراحی نحوهی تعامل سیستم با کاربران بوده است. برای مثال، آنچه طراحی میشد از طریق رایانههای شخصی قابل دسترسی نبود و افراد مجبور بودند از طریق دستگاههای دیگر به آن دسترسی یابند. با کمک XTV، دانش انباشته شدهی زیراکس در این خصوص به سرعت به یک محصول قابل فروش تبدیل و روانهی بازار شد.
حیات XTV با وجود موفقیتی که کسب کرده بود، خیلی زود به پایان رسید. دلیل این امر، اختلافات و نزاعهای داخلی در زیراکس بود. ساختار پاداش داخلی XTV سبب شده بود که مسئولان آن با توجه به موفقیتهای کسب شده، ارقام بالایی را دریافت کنند و این امر موجب نارضایتی دیگر مدیران زیراکس شده بود. همچنین، بودجهای که به XTV اختصاص داده میشد، به گونهای بود که باعث نارضایتی دیگر بخشهای شرکت گردیده بود. نهایتاً این نارضایتیها منجر به دخالت مدیران بخشهای دیگر شد و فعالیتهای XTV به حاشیه رفته و در نهایت متوقف گردید.
پس از XTV، زیراکس واحدی به اسم Xerox New Enterprises را جایگزین آن کرد، اما اتخاذ سیاستهای بسته، به ویژه در روند توسعهی فناورانه کسب و کارهای نوپا، سبب شد که این واحد به موفقیت قابل ذکری دست پیدا نکند.
