تحول در مدیریت منابع انسانی نتفلیکس: رویکردهای نوین و خلاقانه
شریل سندبرگ، مدیر ارشد عملیات فیسبوک، از سند مربوط به تحول منابع انسانی در نتفلیکس به عنوان یکی از مهمترین اسناد در درهی سیلیکون یاد کرده است؛ سندی که بیش از پنج میلیون بازدید آنلاین داشته است. رید هاستینگز، مدیرعامل نتفلیکس، و نویسندهی این مطلب (که از سال 1998 تا 2012 مدیر ارشد استعدادیابی در این شرکت بوده است) به همراه تیمی از همکاران، فایل پاورپوینت مذکور را با هدف تشریح چگونگی شکلگیری فرهنگ سازمانی و رویکرد انگیزشی در نتفلیکس تهیه کردند. در آن زمان، هیچکس تصور نمیکرد که این اطلاعات تا این حد مورد توجه قرار گیرد. برخی از ایدههای پیشگامانه در مدیریت استعدادها که در نتفلیکس به کار گرفته شد، مانند سیاست مرخصی نامحدود برای کارکنان، تا پیش از پذیرش توسط سایر شرکتها، غیرمنطقی به نظر میرسید. حتی خود ما نیز از میزان تأثیرگذاری یک فایل پاورپوینت ساده 127 اسلایدی، بدون هیچ موسیقی یا انیمیشنی، شگفتزده شدیم.
رویکرد نتفلیکس به استعداد و فرهنگ سازمانی به دلایل متعددی برای افراد جذاب و قانعکننده است. مهمترین دلیل آن، موفقیت چشمگیر نتفلیکس است: تنها در سال 2013، سهام این شرکت بیش از سه برابر افزایش یافت، سه جایزهی امی را از آن خود کرد و تعداد مشترکین آن در ایالات متحده نزدیک به 29 میلیون نفر رشد کرد. فراتر از این دستاوردها، این رویکرد به دلیل اتکا به منطق و عقل سلیم نیز قابل توجه است. در این مقاله، پنج ایدهی کلیدی که شیوهی جذب، حفظ و مدیریت استعدادها در نتفلیکس را شکل دادهاند، شرح داده میشود. اما پیش از آن، دو گفتوگو با کارکنان اولیهی شرکت که نقش مهمی در شکلگیری این فلسفه ایفا کردند، به اشتراک گذاشته خواهد شد.
نخستین رویداد در اواخر سال 2001 رخ داد. نتفلیکس با سرعت بالایی در حال رشد بود و حدود 120 کارمند داشتیم و برای عرضهی اولیهی سهام (IPO) برنامهریزی میکردیم. اما پس از ترکیدن حباب داتکام و حملات 11 سپتامبر، شرایط به طور کلی تغییر کرد. مشخص شد که عرضهی سهام باید متوقف شود و یکسوم کارکنان اخراج شوند؛ تصمیمی بسیار دشوار و ظالمانه. اما به طور غیرمنتظره، DVDها به هدیهی رایج کریسمس تبدیل شدند و در اوایل سال 2002، بخش اشتراک DVD از طریق پست به طور فزایندهای در حال رشد بود. ناگهان حجم کار به شدت افزایش یافت، در حالی که 30 درصد نیروی کار کمتری داشتیم.
یک روز با جان، یکی از بهترین مهندسانمان، صحبت میکردم. پیش از تعدیل نیرو، او مسئولیت مدیریت سه مهندس دیگر را بر عهده داشت، اما اکنون به تنهایی و با ساعات کاری بسیار طولانی کار میکرد. به جان گفتم امیدوارم به زودی فردی را برای کمک به او استخدام کنیم. پاسخ او مرا شگفتزده کرد: «عجلهای نیست. من الان خوشحالتر هستم.» مشخص شد مهندسانی که اخراج کرده بودیم، افراد فوقالعادهای نبودند و تنها در سطح متوسطی در تخصص خود قرار داشتند. جان متوجه شده بود که زمان زیادی را صرف مدیریت و رفع اشتباهات آنها میکرده است. او گفت: «متوجه شدم که ترجیح میدهم به تنهایی کار کنم تا اینکه با افراد غیرحرفهای همکاری کنم.» هر زمان که میخواهم فلسفهی اولیهی استعدادیابی در نتفلیکس را توصیف کنم، سخنان او در ذهنم تکرار میشود: بهترین کاری که میتوانید برای کارمندانتان انجام دهید – حتی بهتر از مزایایی مانند زمین فوتبال سرپوشیده یا سوشی رایگان – استخدام منحصراً بازیکنان “A” است تا آنها در کنار یکدیگر کار کنند. همکاران عالی بر هر مشکلی غلبه میکنند.
دومین گفتوگو در سال 2002، چند ماه پس از عرضهی اولیهی سهام شرکت، رخ داد. لورا، کتابدار ما، فردی خوشرو، سختکوش و خلاق بود و نقش بسیار مهمی در رشد اولیهی نتفلیکس ایفا کرد. او سیستمی را ابداع کرده بود که امکان ردیابی دقیق فیلمهای اجارهای را فراهم میکرد و به ما اجازه میداد حق امتیاز صحیح را پرداخت کنیم. اما اکنون که به یک شرکت سهامی عام تبدیل شده بودیم، به یک حسابدار رسمی و سایر متخصصان حسابداری کاملاً معتبر و باتجربه نیاز داشتیم، در حالی که مدرک لورا تنها کاردانی از یک کالج محلی بود. علیرغم اخلاق کاری خوب، سابقهی درخشان و علاقهی قلبی همهی ما به او، مهارتهای لورا دیگر کافی نبود. برخی پیشنهاد کردند نقش جدیدی در شرکت برای او ایجاد شود، اما در نهایت به این نتیجه رسیدیم که ایدهی مناسبی نیست. بنابراین با لورا جلسهای گذاشتم و شرایط را برای او توضیح دادم و گفتم که به پاس خدمات ارزشمندش، بستهی مزایای پایان کار جذابی برای او در نظر گرفتهایم. خودم را برای اشک و زاری و صحنههای احساسی آماده کرده بودم، اما واکنش لورا بسیار خوب بود. او از ترک کار ناراحت بود، اما پذیرفت که مزایای پایان کار سخاوتمندانه به او این امکان را میدهد که گروه و مسیر شغلی جدیدی را پیدا کند.
این اتفاق به ما کمک کرد تا یک عنصر حیاتی دیگر را در فلسفهی مدیریت استعداد خود بگنجانیم: اگر تنها بازیکنان “A” را در تیم خود میخواهیم، باید افرادی را که مهارتهایشان دیگر برای ما مناسب نیست، رها کنیم؛ هر چقدر هم که کمکهای آنها به شرکت ارزشمند بوده باشد. برای اینکه منصف باشیم و صادقانه بگویم تا بر احساس ناراحتی ناشی از اخراج این افراد غلبه کنیم، تصمیم گرفتیم بستهی مزایای پایان خدمت خوبی را به آنها ارائه دهیم.
کارکنان نتفلیکس
با گذشت سالها، آموختیم که اگر از افراد بخواهیم به جای اتخاذ سیاستهای رسمی، به منطق و عقل سلیم تکیه کنند، اغلب نتایج بهتری با هزینهی کمتری به دست میآوریم. اگر در استخدام افرادی دقت کنیم که منافع شرکت را در اولویت قرار میدهند و مفهوم عملکرد بالا در محیط کار را درک و از آن حمایت میکنند، 97 درصد از کارکنان شما کار درست را انجام خواهند داد. اکثر شرکتها زمان و هزینهی زیادی را صرف تدوین و اجرای سیاستهای منابع انسانی برای مقابله با مشکلاتی میکنند که ممکن است 3 درصد از افراد دیگر ایجاد کنند. در عوض، ما واقعاً سخت تلاش کردیم تا آن افراد را استخدام نکنیم و اگر مشخص شد که در استخدام آنها اشتباه کردهایم، آنها را رها کنیم.
رفتار بالغانه به معنای گفتوگوی آزادانه دربارهی موضوعات مختلف با رئیس، همکاران و زیردستان است. این بدان معناست که حتی در شرکتهایی که سیاستهای خاص منابع انسانی دارند، این سیاستها نیز در قبال دریافت گزارشهای کاری و تشخیص مدیران در موارد فردی محدود میشوند.
هنگامی که نتفلیکس راهاندازی شد، یک استاندارد پرداخت حقوق مرخصی وجود داشت: 10 روز مرخصی، 10 روز تعطیلات و چند روز استعلاجی به کارکنان پرداخت میشد. ما از یک سیستم افتخاری استفاده میکردیم که روزهای مرخصی کارکنان ردیابی میشد و به مدیرانشان اطلاع میدادیم که چه زمانی در محل کار حضور ندارند. پس از خصوصی شدن شرکت، حسابرسان ما شوکه شده بودند. آنها گفتند که سیستم ساربانس-آکسلی ما را ملزم میکند که زمان مرخصی را به دقت محاسبه کنیم. ما یک سیستم ردیابی رسمی را مورد بررسی قرار دادیم، اما سپس رید هاستینگز پرسید: «آیا شرکتها موظف به ارائهی مرخصی هستند؟ اگر اینطور نیست، میتوانیم این مسئله را به طور غیررسمی مدیریت کنیم و از درگیر شدن در بوروکراسی حسابداری اجتناب کنیم.» پس از بررسیهای لازم، متوجه شدم که در واقع، هیچ قانونی در کالیفرنیا زمان تعطیلات را تعیین نمیکند.
بنابراین، به جای حرکت به سمت یک سیستم رسمی، ما در جهت مخالف حرکت کردیم: به کارکنان رسمی گفته شد که هر زمان که احساس میکنند مناسب است، مرخصی بگیرند و از رؤسا و همکاران خواسته شد تا این کار را با توافق یکدیگر انجام دهند (سیاستهای ساختاری بیشتری برای کارکنان ساعتی در مراکز تماس و انبارها در نظر گرفته شد). ما همچنین راهنماییهایی ارائه کردیم؛ برای مثال، اگر در زمینهی حسابداری یا امور مالی مشغول به کار هستید، به دلیل حجم بالای کار در ابتدا و یا پایان هر فصل سه ماهه، نباید مرخصی بگیرید. اگر درخواست مرخصی 30 روزهی متوالی دارید، باید با مدیر منابع انسانی صحبت کنید. از مدیران ارشد خواسته شد که از تعطیلات خود استفاده کنند و این موضوع را به کارکنان اطلاع دهند، زیرا آنها نقش الگو را در این سیاست ایفا میکردند (البته بیشتر مدیران از این کار خوشحال بودند). برخی از کارکنان نگران بودند که این سیستم متناقض باشد و برخی از مدیران به راحتی اجازه مرخصی بدهند در حالی که برخی دیگر سختگیری کنند. نگرانی شخصی من بیشتر در مورد عادلانهبودن موضوع بود تا پایداری آن، زیرا واقعیت این است که در هر سازمان، کارکنان ارزشمندتر و با کارایی بالاتر، قدرت چانهزنی بیشتری دارند.
خطمشی هزینهی شرکت در 5 کلمه خلاصه میشود: «به نفع نتفلیکس عمل کنید»
ما از سیاست رسمی سفر و هزینهها نیز دست کشیدیم و تصمیم گرفتیم که به سادگی رفتارهای بالغانه را در این زمینه نیز اعمال کنیم. خطمشی هزینهی شرکت تنها 5 کلمه است: «به نفع نتفلیکس عمل کنید.» در گفتوگو با کارکنان، گفتیم که انتظار داریم آنها پول شرکت را منطقی خرج کنند؛ درست مانند اینکه پول خودشان است. حذف یک سیاست رسمی و واگذاری مسئولیت حساب هزینهها به مدیران خط مقدم، علاوه بر کاهش هزینهها، حس مسئولیتپذیری را نیز تقویت کرد. بسیاری از شرکتهای بزرگ هنوز هم از آژانسهای مسافرتی (با پرداخت هزینه) به عنوان راهی برای اجرای سیاستهای سفر استفاده میکنند. آنها میتوانند با اجازه دادن به کارکنان برای رزرو آنلاین سفرها، صرفهجویی قابل توجهی داشته باشند.
مانند بسیاری از مدیران نتفلیکس، من مجبور شدم با کارمندانی که در رستورانهای لوکس غذا میخوردند صحبت کنم و یادآوری کنم که صرف این وعدههای غذایی برای ملاقاتهای فروش یا استخدام مناسب است، نه برای صرف غذا به تنهایی یا با همکاران. ما کارکنان بخش IT را که مستعد خرید تجهیزات غیرضروری بودند نیز مورد توجه قرار دادیم. اما به طور کلی دریافتیم که حسابهای هزینه نیز حوزهای است که اگر انتظارات روشنی از رفتار مسئولانه ایجاد کنید، بیشتر کارکنان از آن پیروی خواهند کرد.
